市场营销原理：第14版：全球版 第一部分 定义营销和营销过程 第2章 企业战略

市场营销原理：第14版：全球版 第一部分 定义营销和营销过程第2章 企业战略和营销战略：协同构建客户关系2.1 公司范围的战略计划：确定营销地位

每个公司都必须根据自身特定的位置、机会、目标和资源寻求最合理的策略。这就是战略计划（strategic planning）的核心——在组织的目标和能力与组织不断变化的营销机会之间建立和保持战略适配的过程。

战略计划为公司中其他的计划工作指明了步骤和阶段。战略计划涉及的是公司如何利用其不断变化的环境中的机会的问题。

2.1.1 确立以市场为导向的使命

使命陈述（mission statement）是对组织目的的表述，即组织在大环境中想要完成的事情。

使命陈述应该是以市场为导向并且从顾客需求角度来定义业务。产品和技术终将过时，但基本的市场需要会永远延续下去。

使命陈述应该是有意义的、具体的并且能够起到激励作用，应强调公司在市场中的优势。

最后，公司的使命不应该被陈述为实现更多的销售或利润，利润仅仅是对公司给顾客创造价值的奖励。相反全球营销，使命应该关注顾客和公司为顾客所创造的体验。

2.1.2 设定企业目标

使命需要转化成为各个管理层具体支持性的目标。每一个经理都必须有目标，并且为目标的实现负责。

使命引出了不同级别的目标，包括业务目标和营销目标。

必须制定营销战略和方案来支持这些营销目标的实现。

2.1.3 规划业务组合

在企业使命陈述和目标的指引下，管理者现在必须对其业务组合（business portfolio）——构成企业的业务和产品的集合——做好规划。最好的业务组合能够最好地发挥企业的优势、规避劣势，以最好地适应环境中的有利机会。

分析当前的业务组合 业务组合分析（portfolio analysis），管理者用这种工具来评估构成企业的各项业务。企业希望像盈利水平高的业务投入更多的资源，逐步减少或停止对盈利水平低的业务的投入。

管理者的第一步工作是要识别出构成企业的关键业务。这些业务可以称作是战略业务单元（SBU）。一个SBU可以是企业的一个分部，可以是分部内的一条产品线，有时也可以是一个单独的产品或品牌。业务组合分析的下一步要求管理者评估各个SBU的吸引力，并且决定各项业务应当给予多大的支持。当企业在设计业务组合时，专注于增加和支持与本企业核心价值和竞争力密切匹配的产品和业务，通常会是好主意。

从两个重要的维度来评价各个SBU，即SBU所在市场或产业的吸引力以及SBU的位势在该市场或产业中的地位。

波士顿咨询集团方法 企业可以根据成长—份额矩阵（growth-share matrix）将其所有的战略业务单位进行分类。在纵轴上企业增长率用来量度市场的吸引力；在横轴上，相对市场份额用来衡量企业在市场中的实力和地位。成长—份额矩阵区分出四种类型的战略业务单位：

对于各个战略业务单位，可以采用下述四种战略之一：企业可以增加对业务的投资，发展其市场份额；或者仅仅保持当前的投入水平，维持战略业务单位的市场份额；企业还可以收获战略业务单位，不考虑长期效果而是榨取短期现金流；最后企业还可以通过出售、淘汰或将资源转移他用来放弃某个战略业务单位。

随着时间的推移，战略业务单位在成长—份额矩阵中的位置将发生变化。许多战略业务单位起初是问题业务，如果成功就会转变成明星业务。随后当市场增长率下降时，这些业务就变成现金牛业务，最后慢慢衰亡或者诡辩为瘦狗业务，走向其生命周期的终点。企业需要连续不断地引入新产品和新的战略业务单位，以使其中一些成为明星业务。

矩阵方法的问题 管理部门可能发现确定战略业务单位、测度市场份额和增长都很困难；此外，这些方法集中在对当前业务进行分类上，而对于将来的计划则鲜有参考建议。

现在，越来越多的企业将战略计划的职责从企业的最高层转移到接近市场的跨职能经理团队中。

制定成长和削减战略 除了平价当前的业务，规划业务组合还涉及寻找企业将来要考虑的业务和产品。

确定成长机会的一种有效工具就是产品—市场扩展方格（product/market expansion grid）。

市场渗透（market penetration）——不改变产品，通过提高现有产品的销售额来实现公司厂长的一种战略。公司可以通过营销组合策略的优化促进增长，即调整其产品设计、广告、定价和分销策略。

市场开发（market development）——为现有的产品识别、开发新的市场。

产品开发（product development）——向现有的市场提供改良的产品或新产品。

多元化（diversificatin）经营。

公司不仅要为它们的业务组合制定成长战略，也要制定削减（downsizing）战略。

弱势业务经常需要管理层给予不成比例的大量关注。

2.2 规划营销：相互合作建立客户关系

营销都在企业的战略计划中起着重要作用。首先，营销提供了一种指导性的观念——营销理念——即企业的战略应当围绕着满足关键顾客群体的需要展开。其次，营销通过识别有吸引力的市场机会和评价企业利用这些机会的潜力，为战略计划者提供了思考的依据。最后，在单独的战略计划单位内，营销为实现各个业务单位的目标设计了战略。业务单位的目标一经确立，营销的任务就是使这些目标能够实现，并赚取利润。

2.2.1 与企业其他部门合作

企业的每个部门都可以看成是企业内部价值链（value chain）上的一个环节。

营销部门需要公司其他部门的协助。

公司价值链的强弱取决于它最弱的环节。成功则取决于各个部门在增加顾客价值上表现是否出色，以及各部门的行动是否很好地相互配合。

理想的情况是，不同的职能部门通力合作为消费者创造价值。

营销人员必须使所有部门”为顾客着想”，并建立能够顺利完成各项职能的价值链。都需要了解营销，并知晓在创造顾客价值中所扮演的角色。

2.2.2 与营销系统内其他成员合作

今天更多的公司正与供应链上其他成员合作来改善顾客价值传送体系（value delivery network）。

在今天的市场上，竞争日益不再是只发生在单个公司之间。相反，这些竞争者创造的整个价值传送体系之间会发生竞争。

2.3 营销战略与营销组合

目标消费者居于中心。企业的目标就是为顾客创造价值，并与其消费者建立有利可图的关系。接着是营销战略（marketing strategy）——企业希望建立有价值的顾客关系所依据的思维逻辑。企业决定为哪个子市场服务（市场细分和目标市场选择），怎样服务（差异化和市场定位）。

在营销战略的指导下，企业进而设计出由产品、价格、分销和促销这几个在企业控制之下的因素所构成的营销组合。为了找到最好的营销组合并付诸实施，企业致力于营销分析、计划、实施和控制。通过这些活动，企业观察并适应营销环境。

2.3.1 顾客导向的营销战略

每个企业都必须对整个市场进行细分，从中选择最佳的细分市场，然后制定战略，使自己能够比竞争对手更有利可图地为选定的细分市场服务。这个过程包括三个步骤：市场细分、选择目标市场和市场定位。

市场细分 可以根据地理、人口统计、心理和行为因为对消费者进行分组，并采取不同的方法为这些消费者服务。将市场划分成为具有不同需要、特征或行为的用户的独特群体（每个群体都要求各不相同的产品或营销组合）的过程，称为市场细分（market segmentation）。

细分市场（market segment）由那些对于给定的一些列营销活动有相似反应的消费者组成。企业的明智之举就是集中精力重点满足一个或数个细分市场的特定需要。

选择目标市场 选择目标市场（market targeting）涉及评估各个细分市场的吸引力并选择进入其中的一个或几个。

资源有限的企业可以考虑进入一个或少数几个特别的细分市场，抑或是“补缺市场”。这种战略可能会限制销售额，但是利润可能很可观。

或者，一个企业可以选择几个相关的细分市场——可能是那些消费者类型不同但消费者具有相同的基本要求的细分市场。大型企业也可以提供完整的产品类别来满足整体市场的需要。

大多数企业通过为单个市场服务进入一个新市场，如果成功的话，它们就会增加更多的细分市场。

市场差异化和市场定位

市场定位（market positioning）是相对于竞争对手的产品而言，在目标消费者心目中为自己的产品占据一个清晰、独特而且理想的位置。因此，营销人员对定位进行策划，使他们的产品与竞争对手的产品相区别，并且在其目标市场上能给予企业最大的战略优势。

有效的营销从差异化开始，即真正实现企业与竞争对手营销活动的差异化，以求与竞争者相比能向消费者提供更多的价值。企业一旦选择了理想的定位，就必须采取强有力的措施与消费者沟通，向他们传达这种定位。企业整体营销方案应当对选定的定位战略提供支持。

2.3.2 制定营销组合

营销组合（marketing mix）定义为企业为使目标市场产生预期反应而整合的一系列可控的、策略性的营销工具。营销组合由企业为影响其产品需求而采取的一切措施构成。这些众多可能的措施可以归集为四组变量，即“4P”。

产品是指企业向目标市场提供的物品和服务的组合。

价格是消费者获得产品所需支付的货币数量。

分销渠道是指企业为使产品到达目标消费者而采取的各种活动。

促销是指传达产品价值并且说服目标顾客购买的各种活动。

有效的营销计划将所有的营销组合要素整合成为一个协调一致的计划，通过向消费者让渡价值来实现企业的营销目标。

从买方的角度来看，在这个客户关系的时代，4C似乎比4P是更好的描述。

顾客把自己看成是在购买价值或购买自己问题的解决方案。顾客感兴趣的远不只价格，他们关心包括取得、使用、处置一个产品在内的全部成本。顾客希望可以尽可能方便地获得产品或服务。最后他们希望得到双向的沟通、交流。

2.4 营销活动管理

管理营销过程需要的四种营销管理职能——分析、计划、实施和控制。

2.4.1 营销分析

营销者应该组织SWOT分析，通过该分析，企业能够评价自身整体优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）。优势包括有助于企业服务顾客、实现目标的内部能力、资源和积极条件因素。劣势包括干扰企业绩效的内部限制和负面条件因素。机会是可以使企业发挥优势的外部环境因素和发展趋势。劣势是对企业绩效形成威胁的负面外部因素和发展趋势。

营销分析的目标是将企业的优势同环境中具有吸引力的机会结合起来，同时减少或者克服企业劣势并降低环境威胁。营销分析为其他营销管理职能提供信息。

2.4.2 营销计划

营销计划所涉及的是制定有助于企业实现整体战略目标的营销战略。每个业务、产品或品牌都需要详尽的营销计划。

产品或品牌计划包括的主要部分。计划首先是执行总结，这部分概述主要的评价、目标和建议。然后，主体部分对当前的营销形式和潜在的威胁、机会进行详细的SWOT分析。计划接着陈述品牌的主要目标，并且概述实现这些目标的营销战略细节。

2.4.3 营销实施

营销实施（marketing implementation）是为实现战略营销目标，而将营销计划转化为营销活动的过程。营销计划解决的是实施营销活动的理由和营销活动的内容问题，而实施解决的是由谁、在何时、何地、如何做的问题。

在这个相互联系日益增强的世界，营销系统中各个层次上的人们必须通力合作来实施营销计划和战略。

2.4.4 营销部门组织

企业必须建立营销部门来执行营销战略和计划。

首席营销官（CMO）的职位，该职位管理企业整体营销运作并代表企业高层管理团队执行营销功能。

职能组织（functional organization），不同的营销活动分别由一个职能专家领导，包括销售经理、广告经理、营销调研经理、顾客服务经理和新产品经理。跨国或跨地区销售的企业经常采用地理组织（geographic organization）形式，销售和营销人员分派到特定的国家或地区。地理组织形式使销售人员在一个地区安顿下来，以最低的差旅时间和费用了解顾客。拥有众多不同产品或品牌的企业经常创立产品管理组织（product management organization）。通过这种方法，由一位产品经理为一个特定的产品或品牌指定、实施一整套战略和营销计划。

对那些向有不同需要和偏好的不同类型的市场提供单一产品线的企业来说，市场或客户管理组织（market or customer management organization）可能是最好的选择。市场管理组织和产品管理组织很类似，市场经理负责制定营销战略，并为特定的市场或客户制定计划。这种体系的主要优点就在于企业是围绕着特定顾客群体的需要进行组织的。

生产多种不同的产品，而这些产品流向众多地域和顾客的大企业通常采用职能、地理、产品和市场组织形式的某种组合。

2.4.5 营销控制

营销控制（marketing control）包括评估营销战略和计划的实施结果，并采取纠偏措施确保目标实现。营销控制包括四个步骤。管理部门首先设定特定的营销目标；然后测量其在市场上的绩效，并评价造成期望绩效与实际绩效差距的原因；最后，管理部门采取纠偏措施，缩小实际绩效与目标的差距。这可能需要修改修改行动计划，甚至变更目标。

运行控制（operating control）就是依据年度计划检查当前的绩效，并在必要时采取纠偏措施。其目的在于确保企业实现其在年度计划中设定的销售、利润和其他目标。运行控制还要确定不同产品、地域、市场和渠道的盈利水平。战略控制（strategic control）就是检查企业的基本战略是否与企业的机会相匹配。营销战略和计划会很快过失，每个企业都应当定期重新评价其整体市场策略。

2.5 衡量和管理营销投资回报率

营销回报率（return on marketing，或marketing ROI）是指营销投资的净回报除以营销投资的成本，它衡量营销活动投资产生的利润。

企业可以根据标准的营销业绩衡量方法来评估回报率，比如品牌知名度、销售额和市场份额等。很多企业正将这些测量指标整合进“营销仪表盘”中，“营销仪表盘”指一系列监控战略营销绩效的绩效指标。

营销人员正在越来越多地使用以顾客为核心的营销效果衡量方法，比如顾客获取率、顾客维系率、顾客终身价值和顾客资产。

把营销支出作为一种投资来看待，这种投资产生的回报将以更有价值的客户关系的形式来表现。营销投资的结果是加强了顾客价值和满意，反过来这又增加了顾客的吸引度和保留率，同时也增加了单个顾客的终身价值和企业的整体客户资产。与营销投资的成本相对应的客户资产增加值，决定了营销回报率。

（编辑：源码门户网）

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