区域营销问题研究-市场营销论文范文

区域营销的若干问题研究（重点论文网原创论文）

摘 要： 区域营销重要的一点就是要选准市场，对区域进行合理定位，营销差异的实质是文化差异，把握区域文化差异并借用之是区域营销决胜的本质与关键。整合营销的核心在于强调营销中对资源的整合，其中最重要的一个资源就是渠道资源，在区域分销模式中要想形成强势分销能力，分销商上游代理商必须具备良好的服务心态。区域战略问题是区域营销的核心问题，在区域营销过程中制定好战略，就要有新的思想，创新发展。

关键词： 区域营销，区域市场，区域文化，区域分销，区域战略

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RegionalDistribution,RegionalStrategy

所谓区域营销，在本文中指的是企业在国内某一特定的区域市场进行的所有的市场营销活动，包括区域市场的选择，产品的开发，价格策略，以及分销促销等活动的总称。这里说的区域市场指的是国内某一区域的市场，这一点与国际营销是是不同的。区域营销是企业市场营销活动的前沿，对企业整体营销活动的成败起着至关重要的作用。本文探讨的是企业在区域营销活动中存在的几个问题：区域营销中的区域定位和市场细分，区域营销与文化差异，区域营销中的分销问题以及区域营销中的战略问题。

一、区域营销中区域定位和市场细分

受到企业所在行业的特点和企业自身产品和资源条件的限制，并非所有的区域都适合企业产品进入，因此在识别区域市场特色之后，最重要的就是要选准市场，对区域进行合理定位，并对市场进行有效的细分。例如早前，国内奶制品行业由于技术原因，大多企业都无法走出区域市场，这就从根本上决定了中国奶业的格局：地方品牌各自为战，诸侯割据。1994年，伊利雪糕除内蒙古外，全国的其他市场还是一片空白。要想把企业做大，惟一的出路就是占领区外市场。伊利的考虑是：要想扩展疆域、开拓市场，就需要在其他的城市中找到具有战略意义的切入点。液态奶保质期的限制，使得它在客观上不能形成全国的品牌。1997年，伊利为使液态奶走出内蒙古，完成“中国伊利”的战略部署，首先引进了瑞典的利乐无菌包装生产线，使液态奶的保质期延长到30天。条件的成熟带来了战线的延伸。“在认识阶段，战术决定战略。在执行阶段，战略决定战术”。从哪里下“刀”就成为伊利向外扩张的关键。经过对全国的市场调查分析，伊利选中了具有战略意义的武汉、上海、福州、沈阳四个城市作为桥头堡。其他三个城市在次暂且不提，本文仅以福州为例。福州市由于地处沿海，人们已养成了喝奶的习惯，澳洲奶在当地销量非常好，据此，伊利判定福州属于高档利乐包装的目标市场。于是让液态奶跨区域成为全国品牌，福州之战成了关键。对于福州市场的切入，伊利推出三种策略：第一，在福州同时建30家伊利奶专卖店，统一装饰，力求干净、整洁；第二，从团购入手，由于临近春节，进口奶的物流存在一个断档期，伊利人就到各个单位推销，争取团购并免费试销；第三，改变过去的销售方式，实行送奶到家，并且与电信部门联合，凡是打订奶电话的不收电话费。无论在形象宣传、营销时机上，还是在消费者心理揣测上，伊利都做到了恰如其分。从产品导入到初见成效，用了3个月的时间，伊利打开了福州市场，打破了液态奶不能跨区域营销的樊篱。

在上述案例的一系列营销的过程中，我们应该注意的是：选择适合企业生存的区域市场。公司的品牌影响力是否能辐射该地区，是否能建立良好的区域优势，是否能够保持持续的发展等在进入市场之前都是需要仔细斟酌的问题。因此，企业在区域营销活动中进行区域定位和市场细分时要注意以下几点：

（一）选择合适的时机进入相应的市场。当市场已经充斥着同业竞品时，选择适合的时机对于刚进入者是至关重要的。这就需要掌握竞品信息，抓住其销售空挡，争取市场。

（二）资源的适应问题。定位市场需要考虑该市场的发展所消耗的资源问题。企业的资源是稀缺的，而每个市场对资源的需求有所不同。同一个商品进入不同的市场需要不同的资源配置，而投入的收益则并不与资源的投入成正比。因此，要考虑企业资源优势能在该区域发挥的作用。

（三）营销方式策略的选择问题。各地消费习性的不同，要求在营销方式的选择上符合当地的实际情况，因地制宜。即符合企业区域营销的目标，又突出当地特色。

（四）战略是行动的先导。一个区域所能取得的销售成果是建立在它的期望之上的。因此，在市场开拓的前期，最重要的就是要确立与企业能力相符合的区域市场目标，然后再选择适合区域目标的市场。

所以，在区域的定位和市场的选择上，即要求品牌适销对路，又要求企业的资源和营销能力所及。没有关键性的资源，再好的市场也是一场空谈。针对战略性的市场，即具有品牌辐射能力的市场，要作为重点市场来精心培育，通过导入主导产品引导市场，树立品牌。对于其他市场，可依据市场的特点以非主导产品中存在价位空挡的产品切入。

二、区域营销与文化差异

文化代表了人类创造的一切精神与物质财富。区域营销差异的实质是文化差异。把握区域文化差异并借用之是区域营销的能否取得成功的本质与关键。在营销寻找差异化的今天，根植在各种消费行为背后的最大的差异性是文化，只有把握住区域的文化差异才能决胜区域营销。

我国幅员辽阔，而且历史文化源远流长，加上人口众多和民族多样，造成了我国地域与文化的多元化，这也成为国内现有营销体系的难点。行业与薪金相同的社会属性的人因为区域文化与习俗习惯的差异会有截然不同的消费选择。因此在进行区域营销活动的时候，一定要注意两个方面的问题：第一是对区域文化的了解；第二是对区域族群深层的心理生理模型的理解与把握。这是要静下心来把营销当成基础科学来做而不单纯是应用科学，特别是在营销与个体竞争酷烈竞争的今天，真正掌握区域营销差异的真谛，会让企业与个人节省大量的时间与金钱，在区域市场决胜。

做到上面两点，就可以把握区域文化的特性，迅速利用区域文化特性迅速占领市场，占领市场后迅速以区域文化的正面属性，建立障碍，阻碍对手的追随。因为，寻找出区域文化的特性，并且借用，这是由传播特性所决定的。文化的特性往往体现在区域某种消费心理与行为惯性中。例如山东板桥酒业集团在贵人酒的推广中，固然有产品，通路区域营销，终端，团队的各种不同的策略在对同一时空的巧妙运用，但在传播上的核心上还是对区域文化特性的准确把握。山东受齐鲁文化影响很大，但是齐鲁文化的齐文化与鲁文化的差异很大，齐文化轻灵，功利色彩重，而鲁文化伦理色彩重，而这些对区域经济造成了不同的影响。潍坊的文化大体属于鲁文化体系，再加上中秋临近的文化暗示，才出现了“莫愁前途无知己，开局自有贵人来”的贵人酒以及关于贵人借时借势借心的一系列事件行销。并在七天内只花了不到九万元在中挡酒市场，一战决胜。

三、区域营销中的分销问题

整合营销的核心在于强调在营销中对资源的整合，其中一个重要的资源就是渠道资源。但渠道资源是否真正能整合后为我所用，却有障碍存在，也导致许多企业心存顾虑。在国内大多数的厂商和代理商对分销的理解还处于粗放式分销的时代。上游商家对分销商而言，只是单纯的供应商，是一种通常意义上的简单的“批发流通”关系。上述厂商与代理商对分销的理解即是如此。于是一谈到整合渠道资源进行分销，他们很快就定位成一种模式：只做供货商，利用渠道来销售，不去管理与支持，自然会推断出“他们不可能做得好”的结论。就算有分销商的分销配合，区域代理商的主要工作仍是自主进行直销，销售工作仍是核心所在。如果说有资源互补的话，厂商的资源是产品，分销渠道的资源是一定的销售能力与机会。即便整合也是简单的产品与销售的整合。可见包括厂家与各区域代理商缺乏自省与对合作方的客观的审视，缺乏营销中资源整合与优势互补的概念，更没有现代社会与市场环境中科学分工协作的意识。

要改变这种情况，让代理商对区域分销有更新的认识，可以将区域分销归纳为以下两步走的运作模式。

第一步：先利用业务方向相同的渠道资源进行分销协作，分销商做初期的销售切入工作，区域代理商提供全面的专业营销人员进行营销推介与产品演示解说等，同步技术人员跟进技术指导与售中售后技术服务。通过这一过程，先把一部分意向分销商整合进来，充分利用他们的销售资源以最快最高效地切入市场；同时也通过这一紧密型的协作配套帮助分销商实行理想的新产品市场初入销售，让分销商尝到甜头，获得较好的利益回报，从而激发分销商的兴趣，树立分销商积极投入的信心。

第二步：通过推动分销商扩大资源配置，如人力、物力等，建立真正的本产品的分销基础，再通过对分销商销售运作的辅导与培训，使分销商具备专业的销售能力，可以自行完成分销销售工作，而不再是一个中间人的角色。对于分销能力较强的分销商不妨引导他配备较专业的技术人员自行完成技术指导与服务工作。但对于普遍的分销商而言，因分销格局的限制，在技术指导与服务人员的配置方面尚一直需要上游代理商的配合。通过这一环节，分销商的职能得以扩展与强化，分销能力得以进一步加强，具备了相对独立的运作条件；同时通过这一环节，也减轻了上游代理商的负担，慢慢从保姆的岗位上退出，可以集中精力强化核心职能，其中就包括技术服务职能。

通过以上两步的运作，必然会建立起良好高效的区域代理与分销的密切合作互动关系，实现营销资源的充分整合，也与专业化分工协作的发展趋势吻合。

在此，不能不提起其中最重要的一点，就是在区域分销模式中，要想形成强势分销能力，对于分销商上游代理商必须具备良好的服务心态。因为一个新产品上市，任何分销商相对而言都是新手，都是营销阶段的“孩童”。但他们有资源，就有潜力，就会有成长的机会与可能，但欠缺的是有人扶持、指导、照顾。如果能对分销商提供这些方面的服务，必会培养出强有力的分销渠道来。

四、区域营销中的战略问题

在区域营销过程中，国内的企业一般注重的是战术问题，而忽略了战略问题。其实中国企业在区域市场更需要战略。很多企业因为在区域市场没有战略，眉毛胡子一把抓，最后抓来的不是他想要的；因为没有战略，光顾扩张不顾盈利，最后在漂亮的业绩背后隐藏着巨大的亏损。诚然，区域市场瞬息万变，市场要素千差万别，计划赶不上变化，战略不能解决所有的问题。但是，战略不是解决市场计划问题，更不是解决随机应变问题。战略要解决的是区域如何才能持续盈利的问题。企业要在区域市场持续盈利，就必须把握成本和效率的比例关系。成本高低，影响企业利润多少；效率好坏，影响企业规模大小。解决好这两者关系，市场才会健康发展。所以，研究区域市场，一定要详细测算边际效益，从需求、竞争和资源的角度找到一个平衡点。但这个东西光靠想象是很难做到的，这需要靠战略来研究。

不管在什么区域都需要战略，很多企业讲战略时，愿意分重点市场、非重点市场，然后把所有目光聚焦到重点市场，而不管非重点市场。这是不对的，不管什么市场，都必须纳入战略范畴，只不过因战略设计不同而资源配置不同而已。而且产品在不同的发展阶段对区域市场的要求是不同的，区域市场的透明度和集中度的不同对战略也会有不同的影响。

那么区域市场制定战略要注意什么？企业营销战略是什么？该区域扮演什么角色？要回答这些问题，企业就必须对目标区域市场进行市场分析，市场定位，能力评估，还要对企业自身进行资源分配，提炼核心竞争力以及提出营销策略组合。这些工作看似简单，做起来就没那么容易了，必须依靠大量的市场研究来达成。要在区域市场营销过程中制定好战略，要有新的思路，创新发展。那么，对于区域市场创新，企业到底应做些什么呢？我想至少要做以下6件事情：

1、重点研究竞争环境和竞争对手

企业研究区域市场，除了要了解这个区域的总人口是多少、有多少地、县级市、去年的GDP是多少等等外，更重要的是研究竞争，研究竞争环境和竞争者的一举一动。要研究产品在该区域处于什么样的竞争状态，是无序竞争还是有序竞争，直接竞争对手有哪些，他们的市场地位如何，还有什么替代品或潜在的进入者，他们在什么地方造成最大威胁等。竞争者研究则更具体，你最直接的对手在干什么？在产品、价格、渠道和宣传上有什么独到之处？我们如何打击它才能赢得主动权？打正规战还是游击战？打到什么程度成本和效率最佳？等等。研究竞争的主要目的是，获取竞争的制高点。

2、合理把握资源的分布

资源是有限的，因此，一定要把有限的资源用到刀刃上。集中是不可忽略的原则。但集中和分散也有个尺度，就是边际效益最大化。我们以前喜欢“撒胡椒面”，现在人们都说集中，就开始喜欢“挖土豆”。这可能是良性转变，但别过了头。因为，资源的过度集中和过度分散都是浪费，“挖”和“撒”一定要合理把握。一定要按照战略原则配置资源，并把战略意图向销售人员说透。

3、合理把握区域性产品的开发

人们一提创新，很愿意拿产品开刀。因为这是最容易“出成绩”的。但我们满足个性化需求的前提是能否获得利润。短期不赚钱，长期也不赚钱，那么就是这种产品是多余的。所以，还是回到成本和效率上解释这个问题。有家方便面企业所生产的香辣牛肉面，在华北、西南和华南地区口味不同，在西南地区又辣又麻，而在华北地区却淡了很多。为什么可以有差别？因为这样的调整成本不会增加太多，但能更好地满足不同区域消费者要求，成本、效率是合理的。因此，在区域市场，产品的共性和个性问题一定要把握好，既不要千篇一律，也不要千差万别。

4、进一步优化运作模式

使成本、效率更加合理的另一种方法是运作模式。区域运作模式应该包括三种：产品流模式、资金流模式和信息流模式。

产品流模式，主要包括直销、代理和联合办公等。模式选择时要考虑企业对这个区域的定位、目标销量、技术难度、顾客对服务的要求等。

资金流模式相对较简单，主要包括现款现货和先货后款。对于不同的企业和客户，这两种模式的采用也有所不同。如果全部是现款现货，风险可能很小，但会丧失很多销售机会；如果全部是先货后款，销售机会倒抓住了，却风险太大。不管怎么说，对厂商来讲，高效的资金周转是关键。因此，很多企业设所谓的营销财务来解决这个问题。

信息流模式则是很多企业容易出问题的环节。主要包括行政文件上传下达模式、市场信息反馈模式和共享模式。很多企业采了用办公自动化、进销存网络化等方式促进沟通效率，但对那些垃圾信息、虚假信息，还是束手无策。我想，要从根本上解决这个问题，必须建立一套完善的信息沟通机制，用流程和制度来确保其效率。

5、品牌传播的推拉要均衡

不少人有种错误认识，品牌传播工作就是在电视上打打广告，做些统一的POP，再开发些赠品，传播就OK了。如果这么简单，我们就没有必要研究营销了。对区域市场，尤其对重点市场而言，传播的“推”和“拉”的均衡性是非常重要的。光“推”不“拉”，品牌越来越暗；光“拉”不“推”，销售越来越淡。所以，不要忽略这两种力量的结合。当然，根据企业实力的大小，推拉战术的采用也有所侧重。那么，推什么，拉什么？“推”是把产品推给中间商的心坎上。主要是销售人员的事儿。包括价格政策、促销保证、服务承诺和季度、年度奖励等。“拉”则是把消费者的心拉到我们产品上。主要是市场人员的事儿。包括广告、公关、促销、贴身服务等。

6、用规则管理销售人员，用激励调动销售人员

不管在什么地方，人是最具挑战性要素。解决好了，将事半功倍；解决不好则事倍功半。很多企业愿意把销售人员形容为武将、壮士、功臣或第一顾客等。意思很清楚，就是重视他们的作用。但这些武将，到底怎么得到、怎么激励、怎么约束、怎么培养，才能使效率更高？大多企业没有思路。对于区域市场而言，我想有三个问题最重要：人员配置、职责分工和激励机制。

人员配置，是指把不同人用到不同的岗位，让他发挥最佳作用。比如，重点区域和非重点区域人员配置不一样；传统通路发达地区和现代通路发达地区人员配置也不一样。所以，对每个人设计素质模型，并规划其职业生涯尤为重要。没有这个基础管理，凭感觉去用，肯定会出问题。

职责分工，是指明确他们该干什么、不该干什么。在区域市场，销售人员一般扮演四种角色：参与者、执行者、合作者和反馈者。即：参与销售政策和传播策略的制定；执行企业一切与销售有关的活动；与经销商和终端客户保持紧密合作；向企业反馈有价值的市场信息等。所以，明确其职责是关键，否则，错位现象会屡屡发生。

激励机制问题一定要解决好，否则企业会蒙受巨大损失。人们爱说“铁打的衙门流水的兵”，销售人员是留不住的。对这一点，我始终有不同的想法，留不住的原因不在于销售人员，而在于企业。尤其是对那些基层销售人员，就是企业没有把激励做好。企业要想持续成功，在区域市场顺利实施你的战略，就需要充分调动员工的工作积极性。但这需要激励，需要一套科学的激励机制。

参考文献:

1.吴健安：《市场营销学》，高等教育出版社，2010年。

2.杨锡怀：《企业战略管理》，高等教育出版社，1999年。

3.卜妙金：《分销渠道决策与管理》，东北财经大学出版社，2011年。

4.马龙龙；《服务营销与管理》，首都经济贸易大学出版社，2013年。

5.余力：“把握区域文化决胜区域营销”，中国营销传播网，2014.12。

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7.金永生：《市场营销学通论》，北京工业大学出版社，2010年。

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