75%的企业转型死，微软怎么做到重回第一？

最近，微软的市值突破一万亿美元，创历史新高，并且超过了亚马逊和苹果，成为目前全世界市值最高的公司，领先后两位逾1000亿美元。

然而在5年前，微软却遭遇着严峻的”创新者窘境“，是逐渐走向衰落的PC时代巨头。

当时，微软在消费端硬件和移动互联网方面“全面溃败”：智能手机业务被苹果和Google绞杀；云计算业务亚马逊主导天下；Bing搜索持续烧钱，但份额不到6%；Win8是微软历史上被诟病最多的系统；Office被系统绑定，限制使用台数；微软市值处于低谷期，不足3000亿......

现在，微软重回巅峰，它是如何做到的？李善友教授曾在去年的年度大课上有过深度剖析，今天推荐你再次品读，体味其深意。

01.

75%的企业转型会以失败告终，有没有成功度过创新者窘境的案例？

有，微软。

我从微软现任CEO萨提亚·纳德拉的自传《刷新》中，找到了微软重回巅峰的答案，核心关键词，不是转型，不是把过去的东西都扔了，而是刷新。

纳德拉这样说道：

作为一个不折不扣的内部人士（他在做CEO之前，在微软做了22年），我的任务是重新开始，像刷新浏览器加载新页面一样，刷新微软的新一页，推动微软的重生。

每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。

点击刷新是一个少见的创意。将来有一天，当Facebook等公司停止增长时，它们也需要点击刷新。

更详细地说，有这样三个关键环节，分享给大家。

第一、使命先行，为他人赋能

我以前是做HR的，可能做一行不喜欢一行，我对使命、愿景、价值观这些虚无缥渺的词汇，总是有一点不太舒服，这些词汇很像是打鸡血、励志、忽悠人，我总觉得没有什么意思。

但这个案例是我第一次被Touch。一个CEO真的把使命这个词汇落到实处，真的改变了使命之后，整个公司焕然一新的故事。

在比尔盖茨时代，我们习惯于谈微软的使命“让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑。” 但在上世纪90年代末，至少在发达国家，微软就已经完成了这个目标。

鲍尔默为什么失败？因为鲍尔默身处移动时代，他所肩负的使命是已经过时的PC使命。

我再次强调一下，使命、愿景、价值观、文化，也就是所谓的心智模式。心智模式一定要和你所处的生存结构达成逻辑自洽，你才能获得增长。

当你给自己的公司确定文化时，一开始文化是帮助你成长的，等外部生存结构变化以后，你反过来会残害你。

所以，在移动时代真正残害微软的不是别人，是微软过时了的使命，这叫既有使命遮蔽，或者叫思维遮蔽性。

重新发现微软的灵魂

纳德拉《刷新》这本自传的副标题是“重新发现微软的灵魂”，有没有一个追究终极的味道？言外之意是微软的灵魂丧失掉了，微软已经是一个行尸走肉一样的公司了。

与之类似，乔布斯重返苹果之前，也说道：

苹果的产品没有灵魂。

事实上，纳德拉关于使命与灵魂的表述，深深地Touch到了我：

一个公司的使命是它的灵魂的表述，公司的灵魂是什么？我说的不是宗教上的灵魂，而是指一种最自然的表露、内心的声音。我们必须要回答：这家公司是做什么的？我们为什么而存在？

接着，纳德拉继续深入分析，盖茨在40年前提出开发个人电脑，背后的那个动力因又是什么呢？——为他人赋能。

让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”，这是盖茨40年前为微软确定的使命，但我认为它更像是一个激励人心的目标而不是使命。我一直在思考：到底是什么最先激励我们开发个人电脑的？这背后的精神又是什么？是的，是为他人赋能。

——纳德拉

很显然，这种思考方式，就是混沌一直所推崇的第一性原理式的思考方式——奇点下移。

在纳德拉之前，所有微软的人，把这句话当做他的逻辑奇点，而纳德拉做的最重要的一件事情就是挑战这个奇点——

为什么每个人都要有一台电脑？这件事情又是为了什么？

纳德拉甚至替盖茨去想，40年前，盖茨说这句话背后的动力是什么？

为了他人赋能，帮助别人成功。

就这样，纳德拉重新定义了微软的使命：

我们必须重新发现微软的灵魂，即我们独一无二的核心，我们必须拥抱只有微软才能带给世界的东西。在“移动为先、云为先”的世界里，微软是提供生产力和平台的专家。我们将赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡。

——纳德拉

太完美了，一个职业经理人，接着做了第三任CEO之后，竟然把创始人当时的逻辑奇点下移了。

我们的存在是为了打造可以赋能他人的产品。

——纳德拉

各位有没有从这里面看到谦逊、开放的味道？在鲍尔默时代，老子天下第一，DISS所有人，微软几乎成了所有公司的敌人，原本是一个开源的公司，结果把自己封闭起来了。但纳德拉重塑了这个使命之后，立刻把自己变得谦虚、开放了。

关于这个使命，微软全球企业传播团队总经理Tim O'Brien这样评价称：

这个使命变得如此重要，提升到所有的产品和应用之上，也是微软未来发展指南，在内部，我们称之为“如北极星一般的指南”。

第二、刷新战略，云为先，移动为先

使命出来后，你会发现，新的战略一下子就出来了，毫不违和。

也就是说，发展到第二曲线时，你的心智模式、第一性原理也要调整到第二曲线。

纳德拉说，为了实现这个使命，微软必须要做三件事情：

①必须重塑生产力和业务流程。我们渴求协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备。

②我们将构建智能云平台，帮助初创公司、小企业和大公司提升智能运算。

③我们需要创造更个性化的计算，可以进行跨设备的无缝衔接。

在此基础上，他的战略很清楚，很简洁，只有两条：①云为先；②移动为先。

云为先

纳德拉说：

众所周知，作为一家公司，我们已经错过了移动革命，但我们不想再错过云革命。

2011年1月，纳德拉被任命为STB负责人。STB是仅次于Office和Windows的第三大业务部，主营业务是Windows服务器和SQL服务器，也包括孵化中的云。

从内部来看，服务器与工具业务当时正处于商业成功的顶峰，而云业务仅仅是一个代号为“赤犬（Red dog）”的边缘化小团队。而后来，恰恰是这个云计算部门的表现，使纳德拉成为了CEO。

从外部看，2011年，亚马逊AWS云收入已经达到数十亿美元；微软云只有区区几百万美元。

在这种场景下，这个哥们儿做了什么事情呢？单一要素最大化，他把那个部门除了云以外所有的业务都干掉了。

纳德拉说：

我说服团队采取一种有违直觉的战略，将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。

2011年，在CEO还没有这样见解的情况下，一个部门的负责人竟然做了这样重大的决定，而且那个时候，云是亏损的，原来的主营业务赚很多钱，他居然把这个部门的主营业务转成了云。

作为一个团队，我们必须达成共识：云为先战略是我们的指北针。

——纳德拉

接下来，微软要怎么与亚马逊竞争呢？

纳德拉的策略是：与其更好，不如不同。

·AWS“公有云”策略，简单方便，主要客户是中小型客户，包括创业公司；

·大型企业需求复杂，微软云提供了完整的解决方案，包括“混合云”和“智能云”；

·不是比AWS“更好的”云（大约达到AWS60-70%）；

·而是“独一无二”的云（一大批工具软件一键接入）。

后来，纳德拉成为CEO之后，他继续强化“云为先”战略：

·果断砍掉没有优势甚至已成负累的业务板块，出售诺基亚业务；

·将资金（全球各地建数据中心）、人力等全部“弹药”集中于此；

·铺设云场景，262亿美金收购LinkedIn，将海量商业用户引向云；

·组织架构上理顺关系，Windows优先级下降把云升至最高级；

·2016年，Windows Azure 改名为 Microsoft Azure。

2015财年，微软的云收入不过80亿美元，2017财年，飙升至189亿美元。云服务收入在微软总收入的比重从2015财年的10%提升至2017财年的21%。

（编辑：源码门户网）

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