75%的企业转型死，微软怎么做到重回第一？

对我来说，文化并不是一成不变的，而是一种动态的学习型文化。事实上，我们可以用“成长型思维”来描述我们的新的文化，因为我们的文化是关于我们每一个人的；任何持有这种态度和这种思维的人，都能摆脱束缚，战胜挑战，进而推动我们各自的成长，并由此推动公司的成长。

看出来了吗？纳德拉认为，文化具体是哪个名词不重要，但是决定文化背后的思维才重要，所谓刷新文化并不是刷新文化那个词，而是刷新决定文化背后那个思维系统。

于是他把重塑微软文化聚焦在这个核心点——成长型思维。世界上有两种人：固化型思维和成长型思维。固化型思维会限制你的发展，而成长型思维则会推动你不断前进。

对此，樊登这样进一步地解释道：

固化型思维这种人，有一个基石假设，认为人的聪明、能力是生下来就这样，是一成不变的；成长型思维的基石假设是什么呢？人的能力，甚至人的智商都可以通过努力改变。

请问各位，你身边是不是有这样的人？反复证明他永远没错，但是对于一个成长型思维的人来讲，他很愿意承认我错了，对不起，我错了。

也就是说，纳德拉没有提任何一个固化文化的词，而是把成长型思维、非连续性这种思维方式作为刷新微软的关键抓手。

微软原来的文化是什么呢？

我们的文化原本是固化死板的。每一名员工都需要向其他人证明自己无所不知，证明自己是屋子里最聪明的人，不能出一点差错。

——纳德拉

为什么你会老说自己聪明？纳德拉继续深挖，是因为你害怕，你不相信你能进步，所以你必须证明自己聪明，确保自己聪明。

因此，刷新微软企业文化只有一句话：

从固化型思维到成长型思维。

这个案例高度符合我们的教育理念，一个人的心智模式是很难改变的，所以在变化期改变心智模式，这就是他的抓手。

固化型思维的公司总在逃避风险，同时却又期待创新的出现。而成长心态，则会把关注点从到底做错了什么，转变到我们从中学到了什么。

——纳德拉

所以，纳德拉对员工的要求是：

今天我在哪些方面保持着固化型思维？在哪些方面保持着成长型思维？

以身作则

纳德拉在全公司推行这个文化，并且以身作则。

比如，2015年，他出席一个关于女性的论坛，讲了一句不太妥当的话，主持人问他说，女性可不可以申请加薪？他回答得不太漂亮，说你就等着吧，将来一定给你加。

这句话被人批评得很厉害，他心里也不舒服，但是却决定利用这个事件，展示什么是压力下的成长型思维。

几个小时以后，纳德拉给公司全员发了一封邮件，鼓励他们看那个视频，并在第一时间指出，他对那个问题的回答完全是错误的。几天以后，在一次公司全员沟通会上，他再次表示道歉。

各位，一个公司的CEO，通常会在内外保持一个伟大、光荣、正确的形象，但居然会道歉说自己错了，这件事情本身振动了整个微软，以前从来没有过。

业务上，从守到攻

纳德拉对自己的要求是：

作为一名CEO，我每天都会认真检查我的每一个业务决定，看它是否有助于微软转向我们所希求的成长型思维。

固化型思维把我们束缚在不断下滑的PC市场中，而成长型思维把我们从守势转变为攻势，我们要赢得数十亿的联网设备，而不是忧虑不断萎缩的市场。

举个例子，依照惯例，发布新的Windows 版本时，现有的Windows需要付费才能完成升级。微软Windows负责人迈尔森就拥有成长型思维：他放弃一部分收入，将之前的Windows付费更新转为限时免费升级。这一策略成就了有史以来最受欢迎的Windows升级，升级用户数达到数亿。

把敌人变成朋友

纳德拉说，

固化型思维把我们变成一家在竞争中碾压一切对手的公司，成长型思维让我们把重点放在业务的增长上，致力于让硅谷成为我们最好的朋友。

于是，纳德拉专门雇了一个高管，让他去跟硅谷各公司打交道，目标是让微软成为硅谷最好的朋友。

举个例子，微软原来跟雅虎有关于搜索必应的合作协议，要求雅虎必须独家使用微软必应的搜索，后来雅虎不愿意，希望修改协议。

你要知道，这对于以往的微软是不可能的，如果你修改，我们去打官司，你要赔我大量的钱，我才能干。

但是这次怎么办？没有要任何的损失，纳德拉居然同意修改原来独家性排他条款。

这件事情在微软的历史上从来没有发生过，纳德拉居然作出了这么大的让步。

不抱怨

当推行这个文化时，纳德拉又发现了一个有趣的现象，很多经理人把成长型思维变成一种抱怨和攻击他人的新方式：某某人不具备成长型思维。

纳德拉说，这不是我们的初衷——

一旦你们成为管理人，抱怨就该结束了。你不能说这里的咖啡难喝，这里没有足够的优秀人才，诸如此类。“作为这家公司的领导者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。”

三种刻意练习的方式

此外，针对成长型思维，纳德拉还规定了三种刻意练习的方式：以客户为中心、多元化和包容性、一个公司。

具体怎么做呢？

首先，我们必须以客户为中心。当我们与客户交流时，我们需要倾听。我们要以初学者的心态去了解和学习我们的客户以及他们的业务。

其次，积极寻求多样性和包容性会让我们处于最佳状态。我们不只要听，还要尽可能地让其他人去讲，去表达自己的想法。

最后，我们是一个公司、一个微软，而不是各自为政的邦联。创新和竞争并不尊重我们的封地、我们的组织边界，所以我们必须学会打破这些壁垒。

《中欧商业评论》这样评价纳德拉这场文化革新：

（编辑：源码门户网）

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